ידע כללי | מנהל

ארגון-
כל ארגון מחולק לשלוש – רמה אסטרטגית, טקטית ותפעוליתרמה אסטרטגית-מנהלים שמקבלים החלטות וקובעים מדיניות, מתכננים לטווח הארוך. (5-10 שנים)
רמה טקטית-צוות מנהלים שמתכננים לטווח הבינוני ( 2-3 שנים) ומחלקים את המשאבים של הארגון. (מחלקים תקציבים)
רמה תפעולית- המבצעים לטווח הקצר (עד שנה)

מאפייני ארגון וסוגיו

התופעה הארגונית

ארגון כשם עצם- קבוצת אנשים בעלי אינטרסים ומטרה משותפים הפועלים בתיאום ובמשותף ולרשותם המשאבים הדרושים להשגת המטרה- לדוגמא אוסם, עלית, מפעלי נייר וכדו'. (במנהל האינטרסים שונים ואין משאבים)
ארגון כשם פעולה- חלוקת התפקידים והסמכויות להגדרת תחומי הפעולה של היחידות השונות וקביעת צינורות התקשורת להעברת הוראות ודיווח. לדוגמא הרמת אירוע, ארגון.

מאפיינים לזיהוי ארגון

 חתירה מתמדת להשגת מטרות. כל פעם שמשיגים מטרה חותרים למטרה הבאה.

 מבנה פורמאלי וחלוקת עבודה. שרשרת פיקוד ברורה המופקדת על ביצוע הפעולות הדרושות להשגת מטרות הארגון.

 קשר משמעותי עם הסביבה החיצונית- רכישת חומרים, מכירת מוצרים או שירותים.

 תפתחות מכוונת- ההתפתחות של הארגון ניתן לצפות אותה מראש על פי המטרות.

 ישות מוגדרת- ברור מי האנשים ששייכם לארגון (תלבושת אחידה, סמלים) ומה מעמדם. מעמדם ודרכי פעולתם של הארגונים קבוע בתקנון פנימי או בחוק ונכסיהם ופעילותם הכלכלית מנוהלים בצורה מבוקרת.

 תיעוד רשמי- תפקידי העובדים ונהלי העבודה מתועדים ומפורטים, כמו כן מפורטות כל הפעילות הנעשית בארגון כמו רישום פרוטוקולים, חוזי התקשרות עם יחידים וארגונים אחרים, רישום של הרכש, יצור, מכירות ושכר.

עקרונות הארגון

 אנשים עם מטרה משותפת.
* ארגון זקוק לתשומות – משאבים כמו כסף, כח אדם וכו'
 פעילות מאורגנת ומתוכננת היטב.
קיים מאמץ משותף להשגת המטרה.

 

סוגי ארגונים

 ארגוני המנהל העסקי – ארגון המוקם על ידי אנשים פרטיים על מנת להרוויח כסף.

 ארגוני המנהל הציבורי – ארגונים ששייכים לממשלה, ארגונים שאינם למטרת רווח אלא מתן שירות לאזרח. (מלכ"ר, אוניברסיטה, חברות ממשלתיות- מים, חשמל.

 ארגוני המנהל ההתנדבותיים – ארגונים התנדבותיים- חשמל, סרטן וכדו'.

 ארגוני המנהל הצבאי- צבא, משטרה, שב"ס. שייכם לגמרי לממשלה ואסור להם למנות וועד. (אסור להם לשבות)

 

את הארגונים השונים ניתן לסווג על פי קריטריונים שונים:

א. סיווג על פי מטרות- בחינת הארגונים על פי מטרות מראה כי ניתן לחלק את הארגונים לשלושה סוגים עיקריים. ארגוני המנהל העסקי – מכלול הפעילות המבוצעת למטרות רווח. ארגון המוקם ע"י אנשים פרטיים כדי להרוויח כסף.

ניתן לסווג את ארגוני המנהל העסקי לשני סוגים: אופי העיסוק ואופי הבעלות.

1. אופי העיסוק-
יצרני- ארגון המייצר מוצר על מנת למכרו (אוסם, עלית)
שירותי-ארגון המספק שירותים כמו בנק, חב' ביטוח, בזק וכדו'.

 

2. אופי הבעלות-
עסקי פרטי- בעלות אישית (רווח והפסד פרטיים), שותפות, חברה בע"מ, אגודה שיתופית.
עסקי ציבורי חברה ממשלתית, חברה ציבורית (חברה שהמניות נסחרות בבורסה).


מאפייני ארגון וסוגיו

ארגוני המנהל הציבורי

מנהל ציבורי הוא מכלול הפעילות המאורגנת המבוצעת במטרה להוציא אל הפועל את המדיניות הציבורית.

לדוגמא: ממשלה, עירייה, משרד הרישוי.

סוגי השירותים הניתנים על ידי המנהל הציבורי
· שירותי ממשל- מערכת חוקים שמסדירה את תחומי הפעילות של התושבים ומונעת פגיעה בהם.
הם אחראים ליישום החוקים והתקנות ועל ידי כך הם מאפשרים לתושבים לחיות בשקט ובבטחה. דוגמא לנותני שירותים ציבוריים: הממשלה, משרד הפנים, משטרה.
· שירותי רווחה- שירותים אלו כוללים את כל הצרכים החיוניים לאדם מיום היוולדו ועד מותו. דוגמאות לשירותים הניתנים על ידי שירותי רווחה: חינוך, דת, קבורה, בריאות. טיפת חלב.

מאפייני הארגון הציבורי

· שירות לציבור.

· מונופול.

· חשופים לביקורת ציבורית.

· פועלים על פי חוק.

· הסברה והדרכה.

· שמרנים.

ארגוני המנהל ההתנדבותי

מלכ"ר- מוסד ללא כוונת רווח.

מלכ"ר כארגון עסקי קופות החולים.

מלכ"ר התנדבותי טהור- נעמ"ת, ויצ"ו, הוועד למען החייל.

מאפייני המלכ"ר:

· מטרות הארגון נקבעות על ידי מוסדות הארגון.

· הפורמאליות אינה נשמרת.

· שליטה מוגבלת.

· תקשורת אקראית.

 

ארגוני המנהל הצבאי

הארגונים הצבאיים שייכים לממשלה. אחד המאפיינים העיקריים שלהם הוא שאין להם אפשרות להקים וועדים ולהתאגד, הממשלה דואגת לתנאי העבודה שלהם.

לדוגמא: צבא, משמר אזרחי, שב"ס, משטרה.

 

אגודה שיתופית- האנשים שעובדים בארגון הם גם שותפים.

חברה ציבורית- חברה שמניותיה נמכרות בציבור.

מבנה ארגוני

מערך התפקידים והיחידות בארגון ורשת הצינורות באמצעותם מתקיימת התקשורת בין העובדים ביחידות השונות.

עקרונות המבנה הארגוני

· חלוקת עבודה – פירוק משימות הארגון הראשיות למשימות מסוגים שונים והטלת האחריות לביצוען על העובדים/ המחלקות. חלוקת עבודה נעשית בין עובדי הארגון. מאפשרת לכל עובד לבצע את חלקו במשימה, מחייבת הגדרת תחומי עיסוק וסמכות, חלוקה נכונה מונע כפילויות בעבודה ושטחי הפקר.

· מבנה היררכי ( עיקרון הסולם)

· האצלת סמכויות ותחומי אחריות.

· יחידות הניהול ויחידות הפיקוד. (מלשון יחיד)

· טווח שליטה ופיקוח ( מוטת שליטה)

 

חלוקת התפקידים בארגון (במסגרת חלוקת עבודה)

· משרה- סך כל התפקידים המוטלים על עובד אחד במסגרת עבודתו. ( מורה, מחנך, משרה, חצי משרה)

· תפקיד- סך כל הפעולות הנעשות בתחום מוגדר וקשורות ביניהם קשר הדוק וביצוען היעיל מותנה בהטלתן על עובד אחד בלבד.

· תקן כוח אדם- סך כל המשרות בארגון המאושרות מבחינה תקציבית. (אם רוצים להכניס עובד או משרה חדשה אם אין תקציב זה בלתי אפשרי)

　

תיאור המשרה (במסגרת חלוקת עבודה)

· פירוט התפקידים המוטלים על העובד.

· תחומי העיסוק והאחריות של כל תפקיד ותפקיד.

· תיאור הכישורים שדרושים לעובד למשרה המסוימת.

· דירוג העובד- אחיות, מהנדסים, פקידים.

· מתח דרגות – מדרגה נמוכה ועולה מעלה. (על בסיס של וותק, בא לידי ביטוי בתוספת שכר)

מידור - חלוקת הארגון ליחידות משנה

אגף יחידת המשנה הגדולה ביותר בארגון. אגף ייצור, אגף משאבי אנוש.	__	חטיבה- (חלק מאגף) אגפים גדולים מחולקים לחטיבות.
מחלקה יחידת המשנה של אגף או חטיבה.
מדור חלק במחלקה. כאשר המחלקה עוסקת במספר תחומים היא מחולקת למדורים.(מדור שכר)

 

סוגי יחידות בארגון

יחידת קו- יחידה העוסקת באופן ישיר במשימה שלשמה הוקם הארגון. נפתח מפעל לייצור נעליים, היחידה שמייצרת את הנעליים היא יחידת הקו.

יחידת מטה- יחידה העוסקת במתן שירותי ייעוץ, הכוונה ועזר ליחידות הקו. היחידה עוסקת בשתי פעולות עיקריות:

א. פעילויות של פיקוח בקרה, תכנון וכו' שנעשות על ידי היחידות המקצועיות.

ב. פעילויות של שירותי עזר כמו אפסנאות, בינוי וכו'.

תפקידי יחידות המטה

סיוע בקבלת החלטות וקביעת מדיניות.

יעוץ מקצועי לפתרון בעיות בפעולת יחידות הקו.

איסוף ועיבוד נתונים הדרושים להנהלת הארגון.

מתן שירותים ליחידות הקו כמו אפסנאות, כוח אדם, גזברות.

בקרה ותיאום, הפעלת נהלי עבודה, קביעת תקני תפוקה, בדיקת תפוקה ויצור.

גיוס משאבים כמו הון, כוח אדם ועוד.

רכישת ציוד, מכונות וחומרים.

 

יחידת עזר-יחידה המספקת שירותי עזר לכלל הארגון ( מזכירות, אפסנאות)

 

יתרונות וחסרונות של ארגון קו מטה

יתרונות:

נמנעת ריכוזיות יתר של מנהלי יחידות הקו. בארגון קו מטה סמכויות פעולה בתחומים כמו תכנון, פיקוח ובקרה.
ייעוץ מקצועי ברמה גבוהה ליחידות הארגון- אנשי המטה, המתמחים בתחומים ספציפיים יכולים לסייע לאנשי יחידות הקו בפתרון בעיות מקצועיות ספציפיות   המתעוררות במהלך העבודה.
הפחתת עומס העבודה על מנהלי יחידות הקו- העברת נושאים כמו חקר שווקים, תכנון ובקרה לאנשי המטה המתמחים בתחומים אלה מפחיתה את העומס ממנהלי הקו.

חסרונות:
עירוב פעילויות- ביצוע פעולות קו על ידי אנשי מטה או תפקידי מטה על ידי יחידות הקו.
מתח בין אנשי הקו והמטה- נובע מחילוקי דעות בין אנשי הקו והמטה על תחומי אחריות וסמכות לפעולה בנושאים שבהם אנשי הקו והמטה פועלים יחדיו.

　

יחסים בין אנשי קו ואנשי מטה
מערכת היחסים בין אנשי המטה לאנשי הקו בארגונים מורכבת ולעיתים מלאת מתחים. למרות שיש חלוקת עבודה וסמכויות, לעיתים מתפתחים מאבקי כוח הנובעים מרצון כל אחד מהצדדים להוביל לפעולה בנושאים שבהם אנשי הקו והמטה פועלים יחדיו.
הובלת נושא פירושו הזכות להחליט על הקצאת משאבים, כוח, עוצמה ומעמד בארגון. הפתרון לקונפליקט הטבעי בין יחידות המטה והקו נמצא בשיתוף ובשילוב הכוחות. המנהל המופקד על יחידות המטה והקו צריך להביא למיצוי היתרונות הטמונים בשילוב בין אנשי המטה והקו, לאפשר לאנשי המטה לבטא את הידע שלהם בתחומים ספציפיים כדי שהוא יוטמע בעבודת הקו. ומצד שני לאפשר לאנשי הקו לבצע את הפעולות שעליהן הם מופקדים מתוך הבנה כי הכרתם את הפעילות היומיומית היא המפתח לביצוע העבודה בדרך הטובה ביותר.

　

בסיסים לחלוקת עבודה
חלוקת עבודה על בסיס תשומות
משאבים הנכנסים לארגון על מנת להפיק את המוצר או השירות.

התשומות מתחלקות לפונקציונאלי, מומחיות, תהליכים וטכנולוגי.

 תפקודי/פונקציונאלי– על פי תחום התפקיד המוגדר לכל אחת מהיחידות השונות בארגון. (אגפים לפי תפקיד)

 מומחיות – על פי מקצועות ההתמחות של יחידות הקו העוסקות בייצור המוצר או במתן השירות. (התמחות בנושא מסוים)

 תהליכים- בהתאם לשלבי הביצוע של העבודה בפועל. (ארגונים יצרניים בעיקר- טוויה, צביעה, אריגה)

 טכנולוגי – מכון רנטגן (רנטגן, הדמיה, אולטרה סאונד, מפעלי היי-טק)

חלוקת עבודה על בסיס תפוקות:

 על בסיס מוצר- בהתאם למוצרים שמייצר הארגון.

 על בסיס לקוחות- בהתאם ללקוחות: מוסדות פרטיים, רכב וכו'.

 על בסיס גיאוגרפי -על פי המיקום הגיאוגרפי של הארגון. אזורים, חיפה, תל אביב, ירושלים.

מבנה היררכי- אלמנט נוסף בעקרונות המבנה הארגוני
מערכת דרגי ניהול בארגון הבנויה מרבדים המצויים זה מעל זה ויוצרים יחדיו מבנה פורמאלי. בראש הפירמידה עומד ראש הארגון ואילו בבסיס הפירמידה נמצאים העובדים הזוטרים ביותר. למיקומו הגבוה של אדם בסולם ההיררכי חשיבות חומרית ופסיכולוגית רבה, מאחר שהיא נותנת לאדם תחושת ערך עצמי הנובעת מיחסם של אנשים בארגון ומחוצה לו. המדרג ההיררכי מאפשר קיום משמעת בעבודה שכן הוא קובע באופן ברור וחד משמעי מי בכיר ממי ומי זכאי להורות לאחר את שעליו לבצע. על פי המדרג ההיררכי הוראות הפעולה יורדות מהמנהלים שבראש הפירמידה אל העובדים ואילו דיווח עולה אל המנהלים. ההוראות והדיווחים עוברים דרך שלבים קבועים מראש.  זרימה זו של התקשורת בין חברי הארגון נקראת זרימה "בצינורות המקובלים" כלומר באפיקים קבועים מראש.

שרשרת פיקוד- כל הדרגים דרכם עוברת הוראה מראש הארגון ועד לזוטר שבאנשי הארגון. באמצעות שרשרת הפיקוד ראש הארגון קשור אל כל אדם ואדם בארגון.

במדרג ההיררכי ניתן להבחין בשלוש קבוצות עיקריות:

 צמרת הארגון- קבוצת אנשים קטנה העומדת בראש הארגון ואחראית לכל פעולותיו, בראש הסולם ההיררכי עומד אחד שהוא המנכ"ל. קבוצת הצמרת קובעת את מטרות הארגון ואת מדיניותו ומחליטה על סדר העדיפויות בהקצאת משאבי הארגון לכלל יחידות הארגון.

 מנהלי דרג הביניים- דרג זה מורכב מבעלי תפקידים ניהוליים הכפופים לצמרת הארגון. אלה הם המנהלים האחראים לקביעת התוכנית האופרטיבית להפעלת הארגון באופן שוטף על פי המטרות, היעדים והמדיניות שנקבעו על ידי צמרת הארגון. מנהלי דרג הביניים עוסקים בתכנון, בהפעלה, בפיקוח, בבקרה ובהדרכה של עובדים הכפופים להם באמצעות דרג הביניים הוראות פעולה יורדות אל העובדים והדיווחים על התקדמות העבודה וההוצאה אל הפועל של התכנית שנקבעו לצורך השגת המטרות מועברים אל צמרת הארגון (מרמת החטיבות ועד לראשי צוותים, מנהלי המחלקות, בחידות השונות).

 מבצעים מן השורה- דרג זה כולל את מרבית האנשים בארגון, הם אלה שמבצעים ישירות את כל העבודות הדרושות על מנת להשיג את המטרות שלשמן הוקם הארגון.

　

עקרון אחידות/ יחידות הניהול
הארגון וכל אחת מיחידותיו חייבים להתנהל על ידי מנהל אחד האחראי לקביעת תכנית אחת שתאפשר השגת כל מטרה ממטרות הארגון. עקרון אחידות/ יחידות הפיקוד הינו שכל עובד יהיה כפוף לממונה ישיר אחד בלבד. העברת הוראות אל העובד וקבלת דיווח ממנו ייעשו אך ורק באמצעות הממונה הישיר שלו. שמירה על עקרון יחידות הפיקוד מונעת היווצרות המצבים הבאים:

 מתן הוראות סותרות לעובד ממספר מנהלים, מצב העלול לגרום להיווצרות סכסוכים, חילוקי דעות ובלבול אצל העובד שלא ידע רצונו של מי לספק קודם.

 תמרון העובד בין המנהלים, כאשר העובד מקבל הוראות ממספר מנהלים הוא עלול לתמרן ביניהם שכן קיים קושי לפקח עליו. ריבוי מנהלים עלול לגרום לכך שהעובד יעשה ככל העולה על רוחו והפיקוח עליו לא יהיה אפקטיבי כלל. יקרון יחידות הניהול ועקרון יחידות הפיקוד משלימים זה את זה ואין האחד בא במקום האחר. מירתם של שני העקרונות גם יחד חיונית. אי קיומו של האחד או של השניים מקטין את אפקטיביות הפעולה של הארגון וגורם להיחלשותו.

טווח השליטה והפיקוח
טווח שליטה ופיקוח- מספר העובדים הנמצאים בפיקוחו הישיר של מנהל אחד.
טווח שליטה רחב- תחת פיקוחו של מנהל מצוי מספר רב של עובדים.
טווח שליטה צר- תחת פיקוחו הישיר של המנהל מצוי מספר מועט של עובדים.

הקשר בין טווח השליטה ופיקוח לבין מספר הדרגים בארגון הוא שככל שטווח השליטה והפיקוח בארגון צר יותר כך יגדל בו מספר הדרגים. כלומר, ככול שהארגון גדול יותר יש בו יותר אגפים ומנהלים ואז למנכ"ל יש טווח שליטה צר כי תחתיו יש מספר מועט של מנהלים.

דוגמא לאחידות הניהול- כל הניהול תחת אחראי אחד (מרינה מול דוד)
דוגמא לאחידות הפיקוד- כל עובד תחת מנהל אחד (קטי מול מרינה)

 

גורמים המשפיעים על טווח השליטה והפיקוח:

 סוג העבודה- ככל שהעבודה שיש לבצע מורכבת ובעלת היבטים מקצועיים ספציפיים המחייבים התמחות גדולה, כן יהיה צר יותר טווח השליטה. כאשר רמת ההתמחות בארגון גדולה המנהל אינו יכול לשלוט מבחינה מקצועית בכל התחומים הנמצאים תחת פיקוחו ויש למנות לו סגנים אחראים על תחומים ספציפיים.

 מיומנות העובדים הכפופים- ככל שהעובדים מיומנים יותר ורמתם המקצועית גבוהה כן יכולתם לבצע את העבודה באופן עצמאי גדולה יותר, במצב זה גדל טווח השליטה של המנהל, ניתן להכפיף לו מספר עובדים גדול יותר.

 פיזור גיאוגרפי- הפיזור הגיאוגרפי של יחידות הארגון- מחייב הקטנת טווח שליטה.

 מוסר עבודה של העובדים- ככל שמוסר העבודה של העובדים גבוה יותר זה משחרר את המנהל מהצורך לפקח עליהם ולכן ניתן להרחיב את טווח השליטה.

 נכונות המנהל להאציל סמכויות- מנהל שמוכן להאציל סמכויות לכפופים לו מגדיל את טווח השליטה שלו מפני שהעבודה מחולקת לאנשים שאפשר לסמוך עליהם והמנהל יכול לקחת על עצמו עבודות נוספות.

 כושר שליטה וניהול- ככל שלמנהל יש יותר כושר שליטה וניהול טווח השליטה שלו יגדל והוא יוכל לפקח על מספר רב יותר של עובדים.

 איכות הפיקוח והבקרה- מערכות פיקוח ובקרה יעילות מאפשרות למנהל לקבל מידע בזמן אמת ועמידה בלוח זמנים ולכן המנהל יכול להרחיב את טווח השליטה שלו.

 שימוש בנהלי עבודה- נהלי עבודה מאפשרים לעובדים לעבוד בלי הדרכה צמודה והדבר מאפשר הרחבת טווח השליטה של המנהל.

האצלת סמכויות ותחומי אחריות (עיקרון מס' 5)

סמכות- מתן הרשאה פורמאלית לחבר ארגון לנקוט באמצעים שיאפשרו את השגת מטרות הארגון בתחומים הנתונים באחריותו.
הסמכות היא חלק בלתי נפרד מהתפקיד והיא כלי ניהולי המאפשר למנהל לפעול בשני מישורים:
א. נותנת לו זכות להשתמש במשאבי הארגון.  ב. לתת הוראות עבודה לחברי הארגון האחרים הכפופים לו ולדרוש מהן ציות ולנקוט באמצעים על מנת להביאם לפעול על פי רצונו.

תנאים לציות העובד למנהלו:

 הוראה ברורה ומובנת לעובד.

 ותן ההוראה מופקד על התחום שבו דורש מהעובד הכפוף לו לפעול.

 הפעולה כלולה במסגרת תפקידיו של העובד.

 ההוראה אינה נוגדת את מטרות הארגון וטובתו.

 ההוראה חוקית.

 ההוראה אינה קשה לביצוע מבחינה פיזית או נפשית.

מקורות הסמכות:

א. סמכות פיקודית - כות לקבלת הכרעות ולתת הוראות פעולה לכפופים הנובעת ממקומו של המנהל בהיררכיית הארגון. (מעצם מעמדו בארגון)
ב. סמכות תפקודית- קצועית)- סמכות הניתנת לחבר ארגון לתת הנחיות והוראות בתחומים מוגדרים המיוחדים לו לעובדים שאינם כפופים לו פיקודית. (מעצם זה שהוא מומחה בתפקיד)
ג. סמכות אישית- סמכות הנובעת ממעמד ומקרבה אל עמדות השפעה מתכונות אופי ומפופולאריות. (נולד עם התכונה)דוגמא לשילוב של שלושת הסמכויות- מנהל בית ספר שהוא גם מורה להיסטוריה וגם בעל סמכות אישית.

האצלת סמכויות:
העברת חלק מסמכויות המנהל אל הכפופים לו. אשר עומס העבודה מוטל על מנהל אחד גדול עד כדי כך שהוא אינו מסוגל לבצע את המשימות המוטלות עליו בצורה טובה ויעילה נעשית העברה של חלק מעבודת הניהול והסמכויות לעובדים אחרים הכפופים לו. אצלת סמכויות אינה פותרת מאחריות.

מידת האצלת הסמכויות תלויה ב:

 ממדי הארגון – גודל הארגון – חטיבות ומחלקות.

 אופי פעולותיו- פעילות מורכבת או פשוטה.

 מיקומו הגיאוגרפי- פריסה ארצית.

 יכולת אישית- יכולתם האישית של המנהלים העומדים בראשו.

עקרונות להאצלת סמכויות (למי מעבירים סמכות)
1. יש להאציל סמכות על עובדים בעלי אישיות מתאימה עם ידע ומיומנות.
2. יש להגדיר למנהלים את מטרות הארגון והמדיניות להשגתם.
3. יש להגדיר באופן ברור את התפקידים ואת היקף הסמכויות של כל מנהל כדילמנוע חפיפת סמכויות או שטחי הפקר.

חפיפת סמכויות- סמכות זהה למספר מנהלים להשתמש במשאבי הארגון כדי לבצע את אותן הפעולות. חפיפת סמכויות גורמת לפגיעה ביעילות העבודה, לבזבוז משאבים ולמאבקים אישיים בין המנהלים מהסיבות הבאות:
 ייעשה שימוש במשאבי הארגון לביצוע אותן פעולות שכבר נעשו על ידי אחרים.
 לעיתים פעולה אינה מבוצעת מאחר שמנהל אחד מניח כי מנהל אחר שגם לו סמכויות באותו תחום ישתמש בסמכויותיו ויבצע את הפעולה. כתוצאה מכך עלולים להיווצר עיכובים ופיגורים בעבודה.
 התנגדויות אישיות ומאבקי כוח על סמכויות מעכירים את האווירה בארגון ופוגעים במורל העובדים.

שטחי הפקר- תפקידים שלגביהם לא נקבע מי אחראי לביצועם.
4. חייבת להיות סימטריה בין היקף הסמכויות לגודל האחריות (אחריות גדולה למישהו בעל יכולת גדולה)
5. יש לפקח על העובדים שעליהם הואצלה הסמכות. (האצלת סמכויות אינה פותרת מאחריות)

יתרונות האצלת סמכויות
1. מאפשרת למנהלים בכירים להתרכז בעניינים בעלי חשיבות מכרעת לארגון ומשחררת אותם מלעסוק בנושאים משניים.
מוריד מהמנהל עומס והוא פנוי להתעסק עם קבלת החלטות.
2. מעוררת את עניין העובדים בעבודתם ומגבירה את המוטיבציה, היוזמה והאפקטיביות של הביצוע.
3. מביאה לפישוט תהליכים וחסכון בזמן. (עושה את התהליך פשוט יותר)

 

אחריות
חובה המוטלת על עובד לבצע את המוטל עליו בדרך הטובה והיעילה ביותר, לתת דין וחשבון לממונים עליו על דרך מילוי תפקידיו ולשאת בתוצאות של פעולותיו.
הקשר בין סמכות לאחריות- האצלת סמכויות אינה משחררת את המנהלים מאחריות על התחומים עליהן הם מופקדים.
את הקשר בין סמכות לאחריות ניתן לתמצת בשני משפטים:

 אין סמכות ללא אחריות (נותן הסמכות לא משוחרר מאחריות)

 כגודל הסמכות כך גודל האחריות.

ריכוז וביזור (עיקרון מס' 6)
ריכוז- צנטרליזציה, ריכוז הסמכויות בידי המנהלים העומדים בראש הסולם ההיררכי של הארגון. (צמרת הארגון)
ביזור- דצנטרליזציה, העברת חלקים מהתפקידים והסמכויות המנהליות מהנהלת הארגון אל יחידות המשנה (האצלת סמכויות).
ההבדל בין ביזור להאצלת סמכויות- ביזור הוא העברת תפקיד עם סמכות ועם אחריות. והאצלת סמכויות היא העברת חלק מהסמכות אך האחריות נשארת אצל מאציל הסמכות.

ישנן שני סוגי ביזור:

1. ביזור גיאוגרפי- מתחייב לקיום ארגון שהפעילות שלו מתקיימת באמצעות סניפים שניתנו להם סמכויות לפעול באזורים מוגדרים במקומות שונים בארץ או בעולם. (סניפים)

2. ביזור תפקודי- מתייחס למתן אוטונומיה ליחידות הארגון כגון משאבי אנוש, כספים, יצור, יצוא וכו' (כל מחלקה והתחום שלה)

הגורמים המשפיעים על מידת הביזור/ ריכוז בארגונים
 גודל הארגון.
 אופי פעילותו – מורכב או פשוט.
 פריסתו הגיאוגרפית של הארגון.
 אישיות המנהלים הבכירים- להאציל סמכויות.

גישת המערכות
גישת המערכות היא גישה הרואה את המערכת כמערכת פתוחה הנמצאת באינטראקציה מתמדת עם הסביבה. ( כל הזמן ביחסים עם הסביבה) גישה זאת מתייחסת אל הארגון כמערכת פתוחה אל הסביבה ובנויה ממרכיבים בעלי פונקציות שונות, הקשורים זה בזה ופועלים יחדיו להשגת מטרותיו של הארגון. ראיית הארגון כמערכת פתוחה נובעת מהכרת הצורך שלו לקלוט בקביעות תשומות מהסביבה, להמיר אותן לתפוקות ואת התפוקות כלומר המוצרים או השירות להחזיר לסביבה.  ארגון הוא מערכת שלוקחת תשומות (ספקים) מהסביבה וממירה אותם לתפוקות (לקוחות/ שירות) כשארגון ששואב רק מעצמו נהיה אנטרופיה (הרס/ פשיטת רגל) ולא מקיים יחסים עם הסביבה.

מודל הפיכת תשומות לתפוקות
תשומות המרה תפוקות
תשומה- מכלול האמצעים המושקעים המתקבלים מהסביבה לצורך קבלת תפוקה.
המרה- תהליך בו מעבדים את התשומות לתפוקות.
תפוקה- המוצר או השירות המתקבלים בתהליך עיבוד התשומות.
אנטרופיה-מצב של אי סדר, התפוררות והרס (פשיטת רגל)

　

מאפייני הארגון כמערכת פתוחה
1. גבולות מוגדרים וחדירים– אם הגבולות לא חדירים המערכת לא פתוחה וכל אחד יכול לבוא ולהיכנס.
2. מבנה היררכי של תת מערכות- לכל מערכת יש תת מערכת.
3. מצב דינאמי יציב- ארגונים רגילים שמה שהם מייצרים לא משתנה כל יום. (מחשבים לא יציב אבל דינאמי)
4. מערכת משובים– מערכת שמאפשרת היזון חוזר.
5. מנגנוני התאמה- התאמת המוצר לסביבה.
6. נטייה לשכלול המבנה הארגוני- המבנה יכול להיות שמיש או קבוע. (לדוגמא בצבא או במבנה ציבורי)
7. בידול- תחומי התמחות (אף-אוזן-גרון, אורטופדיה)
8. יכולת השגת מטרות בדרכים שונות- אפשר לתפור 100 נעליים עם 10 עובדים או מכונה אחת טובה ו- 10 עובדים.

סביבות הארגון:
הגורמים הנמצאים מחוץ לארגון מקיימים איתו יחסי גומלין ומשפיעים על מבנהו ואופן תפקודו ומושפעים ממנו.

מרכיבי סביבה רחוקה של הארגון
 סביבה חברתית: מורכבת מהקהילות האנושיות באזור פעילותו של הארגון. נקבעת על פי רמת ההשכלה של האוכלוסייה, רמת המעורבות הפוליטית של האנשים המרכיבים אותה.
 סביבה דמוגרפית- מתייחסת לאוכלוסיה המהווה שוק פוטנציאלי לארגון במונחים של מיקום, צפיפות, מין, גיל וכו'.
 סביבה כלכלית- מערכת ממנה שואב הארגון את המשאבים הפיננסיים הדרושים לקיומו.
 סביבה טכנולוגית- מסביבה זו הארגון רוכש את הידע, הציוד והטכנולוגיות שהוא אינו מפתח בעצמו ודרושים לו לצורך פעילותו.
 סביבה פוליטית- משרדי הממשלה, השלטון המקומי, המפלגות, איגודים מקצועיים וקבוצות לחץ פוליטיות. המערכת הפוליטית מהווה גורם רב השפעה על הארגונים, השפעתה הרבה של מערכת זו ניכרת במיוחד על הארגונים הציבוריים שכן הם תלויים בה בקבלת תקציבים ועבודה.
 סביבה משפטית- מערכת חקיקה המסדירה את פעילות הארגונים, חוקי עבודה, הגנת הצרכן, חוקים נגד קרטלים ועוד.
 סביבה פיזית- המבנה הטופוגרפי של הסביבה בה הארגון מוקם. מערכת כבישים, רכבות באזור ואקלים. תנאים טופוגרפיים- איזור הררי, מישור או בקעה בהתאם לסוג הארגון, יש למקם את הארגון בסביבה שתתאים לסוג הפעילות שלו. קרבה אל עורקי התחבורה כמו רכבות, קרבה לנמל תעופה או לנמלי ים. קרבה אל מרכזים עירוניים וריכוזי אוכלוסייה ומיקומים של ארגונים דומים.
 סביבה בינלאומית- השינויים הטכנולוגיים והכלכליים בעולם הביאו למצב שבו המערכות הכלכליות של המדינות השונות שלובות זו בזו והעולם הגדול הפך לכפר גלובלי. שינוי אחד בסביבה הבינלאומית של הארגונים קשור ומשפיע על כל הארגונים הדומים בעולם.
 סביבה קרובה- לקוחות מוסדיים ופרטיים, ספקים ומתחרים.
 סביבה אנושית של הארגון- עובדי הארגון ברמות השונות. עובדים מרוצים משפיעים על הצלחת הארגון, הם מוכנים לתרום מעל ומעבר לנדרש מהם ובכך לעזור לארגון להשיג את מטרותיו.

　

יחסי הגומלין בין הארגון לסביבתו
הארגון וסביבתו מקיימים יחסי גומלין בינהם והסביבה מספקת תשומות לארגון הממיר אותן לתפוקות ומספק אותן לסביבה. מידת ההשפעה תלויה במידת החדירות של הארגון לסביבה.

מדדי סביבות הארגון
 יציבות לעומת דינאמיות- סביבה יציבה היא סביבה שהשינויים בה הם איטיים ואין להם משמעות דרסטית לגבי הארגון. (היי-טק היא סביבה דינאמית המשתנה בכל רגע)
 פשטות לעומת מורכבות- רמת הפשטות או המורכבות של הסביבה נמדדת על פי מספר הגורמים השונים הקיימים בסביבת הארגון שיש להם קשר ומגע עם הארגון. ארגון המייצר מעט מוצרים הוא פשוט לעומת ארגון המייצר ומשווק למגוון רחב של לקוחות. (חברות פלאפונים).